Shrnutí HR večera s přednášejícími ze společností Zentiva, Amazon a MMR. Téma: Roční hodnocení výkonu zaměstnanců

6 minut čtení

V úterý 29. ledna se konal v řadě už šestý (a dovolil bych si říci, že i nejúspěšnější) HR večer. A protože se jednalo o úplně první akci v roce 2019, zvolili jsme poměrně výstižné téma: Jak na roční hodnocení výkonu zaměstnanců.

Tentokrát jsme udělali několik menších změn. Vždycky jsme vybírali několik různých témat, kterým se věnovali jednotliví přednášející. Nyní jsme vybrali pouze jedno téma a tři různí přednášející k němu přistoupili z různých perspektiv.

Prvním hostem byl David Škorňa z Ministerstva pro místní rozvoj. Už jen to, že se jedná o zaměstnance státní instituce je zajímavé, protože doposud se těchto večerů účastnili jen členové z komerčních organizací. Účastníci tak mohli porovnat fungování ve veřejném a soukromém sektoru.

I na Ministerstvu si zaměstnanci mohou navrhovat cíle sami

Poměrně překvapivá je fluktuace zaměstnanců, která v této organizací činí 22 %. Právě z tohoto důvodu začínají manažeři více pracovat a komunikovat s lidmi a provádí pravidelné roční hodnocení zaměstnanců. Toto hodnocení je strukturované a je postavené na bodových škálách. Hodnotí se znalosti zaměstnance v dané oblasti, faktické plnění úkolů, dodržování kázně, ale i to, jak se člověk přes rok vzdělává.

Vždy se stanovuje plán na následující rok, který zahrnuje např. to, že vedoucí musí projít emoční leadershipem, musí splnit některé měkké cíle, manažerské nebo IT dovednosti. Tento plán zahrnuje také návrh na snížení či zvýšení osobních příplatků. Tyto úkoly i termíny však musí být splnitelné, jinak by plán nemohl dobře fungovat.

Na Ministerstvu pro místní rozvoj mají dobře vyvinutý systém vzdělávání. Obsahuje širokou škálu různých kurzů, ale problém je to, že zaměstnanci si na ně zpravidla nenajdou čas. V průměru se totiž 80 % naplánovaných akcí ruší. Vyvinutý je také systém odměňování. Pro tento účel jsou organizovány semináře pro zaměstnance, aby věděli, na čem je systém odměňování postavený a aby vedoucí týmů věděli, jak mají motivovat lidi tak, aby mohli získat odměny.

Již čtyři roky se měří spokojenost zaměstnanců. Probíhají rozhovory se třemi stovkami lidí, kteří jsou dotazováni ohledně toho, jak jsou spokojeni s prací, odměňováním a vzděláváním. Podle různých parametrů z průzkumu vzejde dvacet až třicet doporučení a následných opatření.

Zajímavé je, že i ve státní správě je možné, aby cíle navrhovali sami zaměstnanci. Vycházejí z toho, jaké jsou jejich úkoly a jak by ve své pozici měli vystupovat. Motivace a pochvala zaměstnanců je zde nezbytná. Přesto se zde však vyskytují nějaké prvky, ze kterých by se vedení mělo do budoucna poučit. Většinou se jedná o situace, kdy člověk neplní svou agendu. V takových případech probíhá interakce mezi zaměstnancem a vedoucím, kdy řeší, z jakých důvodů tato situace nastala a snaží se přinést řešení.

Plnění cílů a chování zaměstnanců jsou nejdůležitější kritéria hodnocení

Druhým přednášejícím byla Jenůfa Pecháčková ze společnosti Zentiva. Zde probíhá hodnocení odlišným způsobem, než na Ministerstvu. To je zcela pochopitelné, už jen proto, že se jedná o společnost s mezinárodním působením.

Centrála společnosti Zentiva nastaví konkrétní KPI a určí konkrétní kompetenční model. Tento model zahrnuje dvě kritéria. Prvním kritériem jsou vlastní výsledky zaměstnanců a druhým kritériem je chování zaměstnanců.

Při nastavování cílů se snaží zaměstnance motivovat a nechávají otevřené pole právě podle toho, jak má chování vypadat. Manažeři následně dávají svým cílům váhy a každý z těchto cílů bude mít v závěru svůj výsledek a způsob chování.

Roční cíle sestavuje performance management, který stanovil tři hlavní milníky: potkej se s lidmi, nastav cíle a zhodnocení a předběžné nastavení ratingu. Probíhá zde neformální průběžná zpětná vazba. Manažeři v oboru talent managementu poté určují potenciál zaměstnance postoupit výše. Zentiva má také systém, ve kterém jsou informace týkající se vzdělávání. Informace si do něj zaměstnanci zapisují sami, např. to, jaké kurzy absolvovali a o jakou pozici usilují.

Hodnocení zaměstnanců mělo doposud podobu matice. Zde je na jedné ose plnění cílů a na druhé ose chování zaměstnanců, kteří se v této matici pohybují. Zaměstnanci s nejlepším plněním cílů a s nejlepším chováním se pohybují v tzv. green corneru a jedná se o lidi, kteří převyšují očekávání. Nicméně od příštího roku bude využívána nová čtyřbodová škála, která by měla být jednodušší. Zaměstnanci, kteří jsou v první škále mají výsledky nad očekávání a ti, kteří jsou ve čtvrté škále očekávání nesplňují.

Proč Amazon zrušil roční hodnocení výkonů?

Posledním hostem byla Marta Nesbitt z mezinárodního gigantu Amazon. Tři roky pracovala jako career ambasador v globálním HR manažementu a vykonávala pozici interního kouče pro světové leadry ke zlepšování jejich dovedností. A zajímavé je, že právě v tak významné společnosti, jako Amazon bezpochyby je, bylo roční hodnocení výkonů zrušeno.

Společnost Amazon má tři čtvrtě milionu zaměstnanců a proto musí mít své procesy a systémy nastavené velmi dobře a flexibilně. Nenajímá žádné externí konzultanty a vše si zajišťuje interně, včetně zaměstnaneckých průzkumů.

Tradiční hodnocení zaměstnanců bylo takové, že jeden z pěti zaměstnanců je spokojený a motivovaný a 90 % lidí odchází, aby změnili práci namísto toho, aby jim společnost nabídla jinou pozici v rámci firmy. Další výsledky průzkumu ukázaly, že engagement se zvyšuje, když si mohou lidé vytvářet své cíle sami a každá konverzace s manažerem zvyšuje engagement až 3x.

Důvodů k tomu, aby byl systém hodnocení zrušen, bylo spousta. Manažeři hodnotí podle svého subjektivního hodnocení, mají tendenci průměrovat, favorizují zaměstnance s podobnou osobností, životním stylem apod.

Samotní zaměstnanci s tímto systémem nebyli spokojeni, protože nevěděli, co se od nich očekává a nedostávali zpětnou vazbu tak často, jak by si představovali. Zaměstnanci půl roku nevěděli, jak na tom jsou a většina manažeřů čekala až do doby, kdy hodnocení udělat musí. A pokud formální hodnocení neprobíhá často, je to pro zaměstnance velmi nedostatečné.

Rozhovory se zaměstnanci probíhají klidně i jednou týdně

Z těchto důvodu Amazon začal budovat novou kulturu performance coachingu – dialogu se zaměstnancem. Dialog je postaven na pozitivních předpokladech, že každý člověk chce uspět, chce mít kontinuálně zpětnou vazbu o tom, jak si vede a chce být oceněn.

Řešila se otázka, jak kultivovat a individualizovat rozvoj lidí. Musí se nastavit očekávání, musí probíhat coaching a pokrok se musí revidovat. Tento proces může probíhat klidně i jednou týdně. Rozhovorů může být i několik najednou, i když se týkají různých věcí.

Meeting s manažerem může trvat deset minut nebo klidně i hodinu. Důležité je, aby spolu lidi mluvili a jestliže má zaměstnanec problémy s plněním úkolu nebo si neví s úkolem rady, je povinností manažera, aby mu pomohl dosáhnout cíle.

I tento systém má své bariéry. Není čas, komunikace není strukturovaná, manažeři často nejsou vytrénováni na to, jak podávat zpětnou vazbu a jak motivovat zaměstnance nebo nemají v zaměstnance důvěru.

Roční review je velmi jednoduché, přesto však maximálně účinné. Otázky pro manažery jsou: Jaká je moje supersíla? Jaké možnosti k růstu bych si mohl vybrat?

Zaměstnanci si musí zodpovědět na dvě otázky: Co mě baví nejvíc? Jak nejvíc připívám, když jsem v nejlepší kondici? Jejich odpověď se musí vejít do šedesáti slov a tyto odpovědi se následně stávají podkladem pro roční konverzaci s manažerem.

Po skončení workshopů následoval tradiční networking s Proseccem a občerstvením. Další novinkou, kterou jsem přichystali, byla panelová diskuze. Účastníci prostřednictvím aplikace Sli.do během přednášek kladli otázky, které se následně rozebíraly a vzešla z toho velmi inspirativní diskuze.

Poslední aktualizace: 05. 02. 2019